Entrevista de Aurelio Alvarez. Revista Tu Mismo
“Thomas Khun habla de un paradigma viejo que dice que la gente cree que la ciencia progresa a través de la verdad, mientras que el nuevo paradigma señala que en cada contexto, en cada época histórica, la gente focaliza su atención sobre ciertas partes de la experiencia, y en cada caso la ciencia tiene la responsabilidad de explorar sistemáticamente las variables que están influyendo en la experiencia de la gente. Digamos, por lo tanto, que las preguntas de ayer no nos sirven para la experiencia de hoy”.
“El arte de un líder en una situación crítica está en poder sentir en qué contexto estamos, en cuál nos pondremos en marcha, sin una idea definitiva de las consecuencias porque no hay otras opciones a la vista, con el compromiso de explorar. De allí la importancia de la flexibilidad”.
En la década del 7O, un ignoto profesor de lingüística, John Grinder, y un alumno, Richard Bandler, estudiaron los patrones de conducta de los seres humanos para desarrollar modelos y técnicas que explicaran la magia del comportamiento y la comunicación humanos. Sujetos de su observación fueron la exitosa terapeuta familiar Virginia Satir, el padre de la hipnología médica moderna Milton Erickson y la psicología gestáltica de Fritz Perls.
En momentos en que la comunicación se ubicó en el centro de la Aldea Global, el fruto de sus estudios, la Programación Neuro Lingüistica (PNL), ganó rápidamente un lugar estratégico entre las disciplinas que permiten a los individuos optimizar sus propios recursos.
"La estructura de la magia" y "De sapos a príncipes" fueron los títulos que consagraron a Bandler y Grinder ante los lectores que querían aprender en una primera época, a falta de experiencias y estudios directos, los principios básicos de la PNL. En otra obra, firmada solamente por Bandler, "Use su cabeza para variar", se presenta a la PNL como "un proceso educativo" con cuyas herramientas las personas "pueden aprender a cambiar su propia experiencia y a obtener control sobre lo que sucede en el cerebro". Por eso la denominación de programación, un vocablo vinculado directamente al modo de operar el cerebro de los ordenadores, y neuro-lingüística, por la vía de acceso y desarrollo de la comunicación humana.
Términos como anclaje (proceso mediante el cual cualquier representación -interna o externa- se conecta y sirve de inicio a una serie correlativa de representación y reacción); modelado (secuencia de representaciones internas y comportamientos que permite realizar una tarea), rapport (fenómeno por el cual las personas intercambian o comparten determinados comportamientos) o submodalidades (clasificaciones secundarias de la información sensorial) fueron incorporándose en el léxico de los investigadores del mundo de la comunicación.
Los resultados que se sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilización trascendiera. Médicos, psicólogos, educadores, deportistas, profesionales de diferentes áreas y empresas multinacionales, como Coca Cola, IBM, American Express, consorcios de telecomunicaciones, entre otros, aplicaron y aplican la PNL.
El doctor John Grinder trabajó junto a Richard Bandler para obtener una síntesis de la excelencia humana en cuanto a patrones de conducta se refiere. Ambos instrumentaron una serie de técnicas sencillas y efectivas, adecuadas a la velocidad de los cambios imperantes, a fin de facilitar la tarea de explorar interna y externamente, a nivel individual y organizacional.
Grinder visitó la Argentina en varias oportunidades, invitado por la Primera Escuela Argentina de PNL, acompañado por Carmen Bostic St. Clair, con quien dirige la consultora Quantum Leap.
En momentos en que la comunicación se ubicó en el centro de la Aldea Global, el fruto de sus estudios, la Programación Neuro Lingüistica (PNL), ganó rápidamente un lugar estratégico entre las disciplinas que permiten a los individuos optimizar sus propios recursos.
"La estructura de la magia" y "De sapos a príncipes" fueron los títulos que consagraron a Bandler y Grinder ante los lectores que querían aprender en una primera época, a falta de experiencias y estudios directos, los principios básicos de la PNL. En otra obra, firmada solamente por Bandler, "Use su cabeza para variar", se presenta a la PNL como "un proceso educativo" con cuyas herramientas las personas "pueden aprender a cambiar su propia experiencia y a obtener control sobre lo que sucede en el cerebro". Por eso la denominación de programación, un vocablo vinculado directamente al modo de operar el cerebro de los ordenadores, y neuro-lingüística, por la vía de acceso y desarrollo de la comunicación humana.
Términos como anclaje (proceso mediante el cual cualquier representación -interna o externa- se conecta y sirve de inicio a una serie correlativa de representación y reacción); modelado (secuencia de representaciones internas y comportamientos que permite realizar una tarea), rapport (fenómeno por el cual las personas intercambian o comparten determinados comportamientos) o submodalidades (clasificaciones secundarias de la información sensorial) fueron incorporándose en el léxico de los investigadores del mundo de la comunicación.
Los resultados que se sucedieron en forma extraordinaria lograron que su utilización trascendiera. Médicos, psicólogos, educadores, deportistas, profesionales de diferentes áreas y empresas multinacionales, como Coca Cola, IBM, American Express, consorcios de telecomunicaciones, entre otros, aplicaron y aplican la PNL.
El doctor John Grinder trabajó junto a Richard Bandler para obtener una síntesis de la excelencia humana en cuanto a patrones de conducta se refiere. Ambos instrumentaron una serie de técnicas sencillas y efectivas, adecuadas a la velocidad de los cambios imperantes, a fin de facilitar la tarea de explorar interna y externamente, a nivel individual y organizacional.
Grinder visitó la Argentina en varias oportunidades, invitado por la Primera Escuela Argentina de PNL, acompañado por Carmen Bostic St. Clair, con quien dirige la consultora Quantum Leap.
Doctor Grinder, ¿cómo se cruzaron los caminos con Bandler para el proceso creativo de la PNL?
Eramos amigos con Richard. Nos encontramos en la Universidad de Santa Cruz, California. Yo estaba en mi primer año como profesor de Lingüística y él, en el último de su carrera, como estudiante. En el ambiente éramos unos extraños, personas no convencionales que compartíamos la misma regla: lo más importante es crear un contexto de aventura interesante, más que ninguna otra cosa. Concebíamos que el único pecado era estar aburrido y aburrir a los demás. Confiando en nosotros, pudimos experimentar un sentido de conciencia de sí mismo, y con un acercamiento como ese, lo sabemos, se pueden hacer muchas cosas.
Fue así que Richard un día me había escuchado explicar cómo funciona la mente en el sujeto que se maneja en el lenguaje. Después de preguntarle qué significado tenía para él tal idea y, en todo caso, qué quería realizar, contestó: "John, puedo hacer magia con la terapia que se llama Gestalt, y estoy frustrado al no poder enseñarla a quienes quieren aprender. Ayúdame a crear un modelo que pueda usar para transferir mi comportamiento a esas personas". Y pensé por qué no.
Los lunes y jueves, Richard reunía a un grupo de amigos donde hacía milagros con la Gestalt. Asistí y lo pude hacer exactamente igual, basándome en lo que me había indicado. En ese momento ya estaba seguro de que dentro de mí existen todos los patrones de excelencia para crear un modelo a fin de traspasarlo a otros. Después vendrían los encuentros con Virginia Satir y Milton Erickson, estudiando y modelando sus estrategias terapéuticas.
Terminado ese cóctel, ¿imaginaron qué podía suceder con la PNL?
Hay varios límites para la PNL. Primero, si usted quiere alcanzar un objetivo y nadie hasta ahora lo logró, no puede utilizar la Programación porque no existe un modelo previo. Me he dado cuenta, también, de una segunda limitación. El patrón más básico para la PNL radica en cómo se puede aprender muy rápida e inconscientemente en un proceso de imitación. Cabe preguntar, entonces, cómo se puede tomar creatividad de un proceso de imitación.
Al acotar los alcances de la PNL, ¿qué quiere significar?
De todos modos, la PNL ha sido reconocida por sus aportes y efectividad en el campo de la comunicación y la conducta humanas. De hecho, es utilizada en áreas muy diversas, como educación, deportes, salud y empresas. ¿Qué motivo lo llevó a elegir esta última?
Hace unos años tenía muchísimas opciones, ayudar al cambio en las relaciones familiares, a nivel individual, y eso podía suceder aun cuando yo estuviera durmiendo (ríe). Me conozco y sé que es peligroso para mí, como creo que lo es para todos, repetir experiencias. Entonces me planteé dónde estaba mi sueño, y decidí no continuar con mi viejo trabajo. Me pregunté también de qué manera podía crear un efecto, una consecuencia más grande por medio de la cual la gente pudiera transformar la calidad de su vida. La respuesta fue que el punto de la palanca para lograr eso en el sistema se encuentra siempre en el área económica. Resolví, por lo tanto, focalizar mi atención en el cambio de la calidad de la vida en las empresas.
Y creó su consultora, Quantum Leap.
El nombre fue una idea de mi socia, Carmen, que me gustó. Quantum representa la unidad mínima de energía, y nuestro eslogan dice que "hacemos el mínimo cambio para crear el máximo resultado para su éxito".
Históricamente, el sector empresario le ha reclamado al sistema educativo la falta de preparación de los que serán luego trabajadores. Si esto es cierto, a su criterio, ¿de quién es la responsabilidad?
¿Para qué la gente debe ir a la escuela para aprender? Creo que considerar este punto es importante para saber si la cuestión se restringe, o no, a un grupo que se fija en intereses propios. Cuando un grupo controla patrones (de comportamiento), particularmente tan fuertes, como los de la PNL, hay abuso de poder. Mi sueño dice precisamente que los patrones de excelencia de la PNL pertenecen a toda la gente. No quiero participar en la creación de un sector con privilegios.
Por otra parte, la gente no asume responsabilidades por los efectos que genera su comportamiento, y esto proviene de las experiencias en la escuela. La responsabilidad debe hacerse consciente en cada uno de nosotros.
Pero, además, podemos escapar de nuestra historia, sea cual fuera, y la PNL provee las herramientas para lograrlo. No importa de dónde venimos, qué experiencia hemos tenido. Desde la PNL decimos, y habla John Grinder (destaca sus palabras, asumiendo el papel de creador de la técnica), que ahora tenemos los elementos para crear la oportunidad en cada uno de nosotros para cambiar, no importa cuál sea nuestra historia personal, de una manera en que podamos asumir la responsabilidad por esa transformación.
¿Qué proyección tendrá, a su criterio, la PNL?
Cuando llegamos con Carmen a Moscú, años atrás, dos mil personas nos esperaban en el aeropuerto para darnos la bienvenida. Habíamos viajado con ocho colaboradores que escogí para presentar la PNL. Pagamos boletos de avión de nuestro bolsillo, con gusto, porque la gente estaba tratando de cambiar un sistema muy represivo. Durante la primera reunión, imagine usted, tuvimos un auditorio de 5OO personas, entre médicos, trabajadores de la educación, estudiantes, funcionarios del gobierno y psicoterapeutas. Se mostraban muy entusiasmados, había pasado una época en la que la circulación de nuestros libros fue clandestina y se tradujeron en forma manuscrita.
Un joven se puso de pie y preguntó cómo sería el mundo cuando todos practicaran PNL. Dije que entendía que su pregunta era bien intencionada, pero que debía afirmar que si todos se comportaran de una manera parecida tendríamos una sociedad gris, sin matices. Hoy daré otra respuesta más optimista. Si verdaderamente quienes estudian PNL entienden la diferencia entre los niveles lógicos (aquellos que se establecen en las relaciones interpersonales), comprenderán con una visión clarísima que la programación está en un proceso de explorar las diferencias.
Es común decir que cuando se conocen todas las respuestas, cambian los interrogantes. Como sociedad, ¿nos estaremos haciendo las preguntas correctas para un mejor porvenir?
No existen preguntas correctas, sino preguntas útiles para responder en un contexto específico. Cuando el contexto cambia, la pregunta útil también. En su libro "La estructura de las revoluciones científicas", Thomas Khun habla de un paradigma viejo que dice que la gente cree que la ciencia progresa a través de la verdad, mientras que el nuevo paradigma señala que en cada contexto, en cada época histórica, la gente focaliza su atención sobre ciertas partes de la experiencia, y en cada caso la ciencia tiene la responsabilidad de explorar sistemáticamente las variables que están influyendo en la experiencia de la gente. Digamos, por lo tanto, que las preguntas de ayer no nos sirven para la experiencia de hoy.
Para usted, ¿qué significado adquiere el término liderazgo?
Se ha producido un cambio en nuestra época. Anteriormente la metáfora (del liderazgo) se utilizaba para explicar que había un jefe con la responsabilidad de pensar y preparar objetivos y estrategias a fin de proveer una guía para el resto de grupo (familia, empresa, institución), constituyendo una forma vieja del concepto liderazgo. Ahora la gente empieza a reconocer, no por ideas sino por resultados y consecuencias, que los objetivos que se quieren lograr dependen de la participación inteligente de todos los que integran el sistema.
En ese marco, ¿qué actividad desarrolla el líder?
Tiene la tarea de identificar una meta y una dirección, inmediatamente, para comportarse con actitudes, no con palabras, de modo de proveer inspiración. Existe una meta con características muy buenas que mejorar el estatus de todos dentro del grupo. Por su conducta, el líder comienza a moverse hacia esa meta con preguntas, ejemplos, es decir, cualquier forma de comunicación para dar cuenta a los miembros del grupo que hay una cosa que pueden hacer juntos.
¿En qué aspectos se basa la responsabilidad del nuevo líder?
En primera instancia, debe proveer, mediante su comportamiento, un modelo, y lo más importante, crear un contexto en el que la gente empiece a reconocer la necesidad de participar. En ese contexto, el líder debe actuar de un modo que dé mensajes a la gente, reconociéndola en sus necesidades de protagonismo. El líder solo no puede lograr, a través de órdenes, los objetivos establecidos. Tampoco el líder es la fuente única de ideas acerca de cómo se puede alcanzar una meta. Precisamente, en las empresas que están cambiando desde la forma tradicional hacia otra moderna se encuentran menos niveles estructurales, con equipos y comunicación horizontalizados.
El éxito empresarial, en tal esquema, ¿de qué depende?
El éxito deriva de la tarea del líder para establecer en la mente de todos los integrantes del grupo estos conceptos, como también de la participación e inteligencia de las personas involucradas en el sistema. El líder debe potenciar los recursos, reconociendo que el poder de concretar los objetivos está en los integrantes de su grupo, e insisto en que tiene que crear contexto y practicar estos principios.
¿Qué efectos se producen con el maquillaje de las viejas estructuras empresariales, con la intención de conservar el perfil autoritario, "clásico", del líder?
Es un obstáculo que impide lograr mayor desarrollo. Si hay personas que se juntan para excluir a otras y trazan una línea demarcatoria por las diferencias, me parece que ese es un aspecto que niega la democracia que debe imperar en cualquier organización. El principio es sencillo: “si se tomará una decisión que afectará mi experiencia, quiero participar en ella”. Al acceder adonde se está tomando una decisión, quizá mis ideas no ofrezcan soluciones a los rompecabezas que surjan, pero sí influirán y formarán parte de ellas. Hay una sabiduría dentro del grupo que no se puede conseguir individualmente.
En casos típicos de conflictos en el funcionamiento de una organización, ¿qué propone?
Mi propuesta es proveer las herramientas explícitas, sencillas y poderosas (de la PNL) para generar el poder dentro del grupo, a fin de resolver diferencias por una integración de las ideas de cada uno de los miembros. Si existe sabiduría en las realidades humanas, vendrá de una integración de perspectivas diversas.
En el entrenamiento de responsables de recursos humanos se dice que para producir esa integración el requisito es el cambio de creencias. Usted afirma que eso resulta vano y que más eficaz es poner énfasis en las experiencias. ¿Por qué?
Nunca podemos cambiar las creencias de cualquier persona en una forma directa; siempre se dará por algunas experiencias que ella tenga y no por forzarla en ausencia de un contexto de participación. Las personas cambian inconsciente y espontáneamente sus creencias sin ser obligadas, y eso surge de su interior.
Aquí entramos en el terreno de las opciones. Usted habla de la posibilidad de optar entre esto "y" aquello, en vez de esto "o" aquello.
Eso posibilita una actitud de exploración y no provoca el cierre en la otra persona. Ésta se dará cuenta, por sus propias experiencias, de cuáles son las opciones reales y cuáles, entre ellas, llevarán a resultados muy buenos en el contexto en que estemos trabajando.
Ocurren situaciones dramáticas en que las opciones nos colocan en posición de no poder elegir libremente. En las empresas se observa a menudo.
Normalmente, en ambientes donde hay un cambio muy fuerte en el medio, la gente recibe un shock y se siente como víctima, llegando a momentos de crisis. En mi opinión, esa crisis sólo puede resolverse con un sentido de acción para evitar el sentido pasivo de ser una víctima. Continuar hablando sobre cosas que en la mente se sabe no son ya posibilidades sería una estupidez. Habrá llegado el tiempo de explorar nuevas acciones porque las cosas que provienen de días anteriores no funcionan.
¿La premisa sería "cuando el contexto cambia, un organismo debe transformarse o muere"?
Frente a esa metáfora, que proviene de la biología, los seres humanos tenemos ventajas. Podemos imaginar algunas posibilidades sin necesidad de materializarlas. Las limitaciones que nos parecen que existen en el mundo en parte son probablemente correctas, aunque otras están en nuestro mapa interno. ¿Cómo podemos usar nuestro proceso que pertenece a la especie humana de una manera útil, en lugar de utilizarlo para crear un obstáculo que nos impida explorar cosas que iban a presentarnos opciones? El equilibrio entre los dos usos del mismo proceso es muy delicado.
En una situación crítica, concretamente, ¿qué discurso debería ofrecer el líder?
Para que su mensaje llegue dentro del grupo, diría: "En ustedes hay un espíritu que puede identificar y crear opciones que no existen hasta ahora. El futuro no existe, ustedes van a crearlo". El arte de la vida y de un líder, en este caso, está en poder sentir en qué contexto estamos, en cuál nos pondremos en marcha, sin una idea definitiva de las consecuencias porque no hay otras opciones a la vista, con el compromiso de explorar. De allí la importancia de la flexibilidad. El líder tiene la responsabilidad de no cambiar la meta, pero sí el camino, cosa que debe hacerlo casi diariamente.
Explorar conlleva eventuales costos que no siempre se quieren pagar de antemano.
Cuando con Carmen (su socia) entramos a una empresa, preguntamos de inmediato si es posible cometer errores sin que haya "corte de cabezas". Porque se puede aprender -muchas veces- más de una equivocación que del éxito. Si no se da un medio donde haya lugar para el error, no habrá exploraciones.
Algunos errores en grandes empresas, por ejemplo, pueden representar pérdidas millonarias o la quiebra.
Eramos amigos con Richard. Nos encontramos en la Universidad de Santa Cruz, California. Yo estaba en mi primer año como profesor de Lingüística y él, en el último de su carrera, como estudiante. En el ambiente éramos unos extraños, personas no convencionales que compartíamos la misma regla: lo más importante es crear un contexto de aventura interesante, más que ninguna otra cosa. Concebíamos que el único pecado era estar aburrido y aburrir a los demás. Confiando en nosotros, pudimos experimentar un sentido de conciencia de sí mismo, y con un acercamiento como ese, lo sabemos, se pueden hacer muchas cosas.
Fue así que Richard un día me había escuchado explicar cómo funciona la mente en el sujeto que se maneja en el lenguaje. Después de preguntarle qué significado tenía para él tal idea y, en todo caso, qué quería realizar, contestó: "John, puedo hacer magia con la terapia que se llama Gestalt, y estoy frustrado al no poder enseñarla a quienes quieren aprender. Ayúdame a crear un modelo que pueda usar para transferir mi comportamiento a esas personas". Y pensé por qué no.
Los lunes y jueves, Richard reunía a un grupo de amigos donde hacía milagros con la Gestalt. Asistí y lo pude hacer exactamente igual, basándome en lo que me había indicado. En ese momento ya estaba seguro de que dentro de mí existen todos los patrones de excelencia para crear un modelo a fin de traspasarlo a otros. Después vendrían los encuentros con Virginia Satir y Milton Erickson, estudiando y modelando sus estrategias terapéuticas.
Terminado ese cóctel, ¿imaginaron qué podía suceder con la PNL?
Hay varios límites para la PNL. Primero, si usted quiere alcanzar un objetivo y nadie hasta ahora lo logró, no puede utilizar la Programación porque no existe un modelo previo. Me he dado cuenta, también, de una segunda limitación. El patrón más básico para la PNL radica en cómo se puede aprender muy rápida e inconscientemente en un proceso de imitación. Cabe preguntar, entonces, cómo se puede tomar creatividad de un proceso de imitación.
Al acotar los alcances de la PNL, ¿qué quiere significar?
Quiero decir que para ser un maestro o maestra de PNL se requiere mucha disciplina personal.
Hace unos años tenía muchísimas opciones, ayudar al cambio en las relaciones familiares, a nivel individual, y eso podía suceder aun cuando yo estuviera durmiendo (ríe). Me conozco y sé que es peligroso para mí, como creo que lo es para todos, repetir experiencias. Entonces me planteé dónde estaba mi sueño, y decidí no continuar con mi viejo trabajo. Me pregunté también de qué manera podía crear un efecto, una consecuencia más grande por medio de la cual la gente pudiera transformar la calidad de su vida. La respuesta fue que el punto de la palanca para lograr eso en el sistema se encuentra siempre en el área económica. Resolví, por lo tanto, focalizar mi atención en el cambio de la calidad de la vida en las empresas.
Y creó su consultora, Quantum Leap.
El nombre fue una idea de mi socia, Carmen, que me gustó. Quantum representa la unidad mínima de energía, y nuestro eslogan dice que "hacemos el mínimo cambio para crear el máximo resultado para su éxito".
Históricamente, el sector empresario le ha reclamado al sistema educativo la falta de preparación de los que serán luego trabajadores. Si esto es cierto, a su criterio, ¿de quién es la responsabilidad?
¿Para qué la gente debe ir a la escuela para aprender? Creo que considerar este punto es importante para saber si la cuestión se restringe, o no, a un grupo que se fija en intereses propios. Cuando un grupo controla patrones (de comportamiento), particularmente tan fuertes, como los de la PNL, hay abuso de poder. Mi sueño dice precisamente que los patrones de excelencia de la PNL pertenecen a toda la gente. No quiero participar en la creación de un sector con privilegios.
Por otra parte, la gente no asume responsabilidades por los efectos que genera su comportamiento, y esto proviene de las experiencias en la escuela. La responsabilidad debe hacerse consciente en cada uno de nosotros.
Pero, además, podemos escapar de nuestra historia, sea cual fuera, y la PNL provee las herramientas para lograrlo. No importa de dónde venimos, qué experiencia hemos tenido. Desde la PNL decimos, y habla John Grinder (destaca sus palabras, asumiendo el papel de creador de la técnica), que ahora tenemos los elementos para crear la oportunidad en cada uno de nosotros para cambiar, no importa cuál sea nuestra historia personal, de una manera en que podamos asumir la responsabilidad por esa transformación.
¿Qué proyección tendrá, a su criterio, la PNL?
Cuando llegamos con Carmen a Moscú, años atrás, dos mil personas nos esperaban en el aeropuerto para darnos la bienvenida. Habíamos viajado con ocho colaboradores que escogí para presentar la PNL. Pagamos boletos de avión de nuestro bolsillo, con gusto, porque la gente estaba tratando de cambiar un sistema muy represivo. Durante la primera reunión, imagine usted, tuvimos un auditorio de 5OO personas, entre médicos, trabajadores de la educación, estudiantes, funcionarios del gobierno y psicoterapeutas. Se mostraban muy entusiasmados, había pasado una época en la que la circulación de nuestros libros fue clandestina y se tradujeron en forma manuscrita.
Un joven se puso de pie y preguntó cómo sería el mundo cuando todos practicaran PNL. Dije que entendía que su pregunta era bien intencionada, pero que debía afirmar que si todos se comportaran de una manera parecida tendríamos una sociedad gris, sin matices. Hoy daré otra respuesta más optimista. Si verdaderamente quienes estudian PNL entienden la diferencia entre los niveles lógicos (aquellos que se establecen en las relaciones interpersonales), comprenderán con una visión clarísima que la programación está en un proceso de explorar las diferencias.
Es común decir que cuando se conocen todas las respuestas, cambian los interrogantes. Como sociedad, ¿nos estaremos haciendo las preguntas correctas para un mejor porvenir?
No existen preguntas correctas, sino preguntas útiles para responder en un contexto específico. Cuando el contexto cambia, la pregunta útil también. En su libro "La estructura de las revoluciones científicas", Thomas Khun habla de un paradigma viejo que dice que la gente cree que la ciencia progresa a través de la verdad, mientras que el nuevo paradigma señala que en cada contexto, en cada época histórica, la gente focaliza su atención sobre ciertas partes de la experiencia, y en cada caso la ciencia tiene la responsabilidad de explorar sistemáticamente las variables que están influyendo en la experiencia de la gente. Digamos, por lo tanto, que las preguntas de ayer no nos sirven para la experiencia de hoy.
Para usted, ¿qué significado adquiere el término liderazgo?
Se ha producido un cambio en nuestra época. Anteriormente la metáfora (del liderazgo) se utilizaba para explicar que había un jefe con la responsabilidad de pensar y preparar objetivos y estrategias a fin de proveer una guía para el resto de grupo (familia, empresa, institución), constituyendo una forma vieja del concepto liderazgo. Ahora la gente empieza a reconocer, no por ideas sino por resultados y consecuencias, que los objetivos que se quieren lograr dependen de la participación inteligente de todos los que integran el sistema.
En ese marco, ¿qué actividad desarrolla el líder?
Tiene la tarea de identificar una meta y una dirección, inmediatamente, para comportarse con actitudes, no con palabras, de modo de proveer inspiración. Existe una meta con características muy buenas que mejorar el estatus de todos dentro del grupo. Por su conducta, el líder comienza a moverse hacia esa meta con preguntas, ejemplos, es decir, cualquier forma de comunicación para dar cuenta a los miembros del grupo que hay una cosa que pueden hacer juntos.
¿En qué aspectos se basa la responsabilidad del nuevo líder?
En primera instancia, debe proveer, mediante su comportamiento, un modelo, y lo más importante, crear un contexto en el que la gente empiece a reconocer la necesidad de participar. En ese contexto, el líder debe actuar de un modo que dé mensajes a la gente, reconociéndola en sus necesidades de protagonismo. El líder solo no puede lograr, a través de órdenes, los objetivos establecidos. Tampoco el líder es la fuente única de ideas acerca de cómo se puede alcanzar una meta. Precisamente, en las empresas que están cambiando desde la forma tradicional hacia otra moderna se encuentran menos niveles estructurales, con equipos y comunicación horizontalizados.
El éxito empresarial, en tal esquema, ¿de qué depende?
El éxito deriva de la tarea del líder para establecer en la mente de todos los integrantes del grupo estos conceptos, como también de la participación e inteligencia de las personas involucradas en el sistema. El líder debe potenciar los recursos, reconociendo que el poder de concretar los objetivos está en los integrantes de su grupo, e insisto en que tiene que crear contexto y practicar estos principios.
¿Qué efectos se producen con el maquillaje de las viejas estructuras empresariales, con la intención de conservar el perfil autoritario, "clásico", del líder?
Es un obstáculo que impide lograr mayor desarrollo. Si hay personas que se juntan para excluir a otras y trazan una línea demarcatoria por las diferencias, me parece que ese es un aspecto que niega la democracia que debe imperar en cualquier organización. El principio es sencillo: “si se tomará una decisión que afectará mi experiencia, quiero participar en ella”. Al acceder adonde se está tomando una decisión, quizá mis ideas no ofrezcan soluciones a los rompecabezas que surjan, pero sí influirán y formarán parte de ellas. Hay una sabiduría dentro del grupo que no se puede conseguir individualmente.
En casos típicos de conflictos en el funcionamiento de una organización, ¿qué propone?
Mi propuesta es proveer las herramientas explícitas, sencillas y poderosas (de la PNL) para generar el poder dentro del grupo, a fin de resolver diferencias por una integración de las ideas de cada uno de los miembros. Si existe sabiduría en las realidades humanas, vendrá de una integración de perspectivas diversas.
En el entrenamiento de responsables de recursos humanos se dice que para producir esa integración el requisito es el cambio de creencias. Usted afirma que eso resulta vano y que más eficaz es poner énfasis en las experiencias. ¿Por qué?
Nunca podemos cambiar las creencias de cualquier persona en una forma directa; siempre se dará por algunas experiencias que ella tenga y no por forzarla en ausencia de un contexto de participación. Las personas cambian inconsciente y espontáneamente sus creencias sin ser obligadas, y eso surge de su interior.
Aquí entramos en el terreno de las opciones. Usted habla de la posibilidad de optar entre esto "y" aquello, en vez de esto "o" aquello.
Eso posibilita una actitud de exploración y no provoca el cierre en la otra persona. Ésta se dará cuenta, por sus propias experiencias, de cuáles son las opciones reales y cuáles, entre ellas, llevarán a resultados muy buenos en el contexto en que estemos trabajando.
Ocurren situaciones dramáticas en que las opciones nos colocan en posición de no poder elegir libremente. En las empresas se observa a menudo.
Normalmente, en ambientes donde hay un cambio muy fuerte en el medio, la gente recibe un shock y se siente como víctima, llegando a momentos de crisis. En mi opinión, esa crisis sólo puede resolverse con un sentido de acción para evitar el sentido pasivo de ser una víctima. Continuar hablando sobre cosas que en la mente se sabe no son ya posibilidades sería una estupidez. Habrá llegado el tiempo de explorar nuevas acciones porque las cosas que provienen de días anteriores no funcionan.
¿La premisa sería "cuando el contexto cambia, un organismo debe transformarse o muere"?
Frente a esa metáfora, que proviene de la biología, los seres humanos tenemos ventajas. Podemos imaginar algunas posibilidades sin necesidad de materializarlas. Las limitaciones que nos parecen que existen en el mundo en parte son probablemente correctas, aunque otras están en nuestro mapa interno. ¿Cómo podemos usar nuestro proceso que pertenece a la especie humana de una manera útil, en lugar de utilizarlo para crear un obstáculo que nos impida explorar cosas que iban a presentarnos opciones? El equilibrio entre los dos usos del mismo proceso es muy delicado.
En una situación crítica, concretamente, ¿qué discurso debería ofrecer el líder?
Para que su mensaje llegue dentro del grupo, diría: "En ustedes hay un espíritu que puede identificar y crear opciones que no existen hasta ahora. El futuro no existe, ustedes van a crearlo". El arte de la vida y de un líder, en este caso, está en poder sentir en qué contexto estamos, en cuál nos pondremos en marcha, sin una idea definitiva de las consecuencias porque no hay otras opciones a la vista, con el compromiso de explorar. De allí la importancia de la flexibilidad. El líder tiene la responsabilidad de no cambiar la meta, pero sí el camino, cosa que debe hacerlo casi diariamente.
Explorar conlleva eventuales costos que no siempre se quieren pagar de antemano.
Cuando con Carmen (su socia) entramos a una empresa, preguntamos de inmediato si es posible cometer errores sin que haya "corte de cabezas". Porque se puede aprender -muchas veces- más de una equivocación que del éxito. Si no se da un medio donde haya lugar para el error, no habrá exploraciones.
Algunos errores en grandes empresas, por ejemplo, pueden representar pérdidas millonarias o la quiebra.
No puede haber errores por un millón de dólares en una empresa donde hay retroalimentación. No existen los temores y se identifica rápidamente el camino que no sirve. Estamos hablando del equilibrio entre el compromiso y el camino. En síntesis, en un sistema (organizacional) debe haber retroalimentación y sentido de equipo, donde se admite la existencia de una sabiduría que guía cómo hacerlo, con la participación de todos.
